醫院投資：規模不等于效應

文丨Latitude Health

過去10年，醫院有投資體現的是快速資本操作的思路，為了在短期內快速做大營收規模，在全國沒有戰略重心的散點式布局。通過只收購有盈利的醫院，投資機構避免了新建所帶來的投資前期的巨額虧損和投資回報的長周期。

這種做法可以幫助一家公司在短期內做大盤子，單點盈利這一收購條件對整合之后的財務狀況從短期來看非常有利，畢竟這是做加法最快最有效的，表面上看也確實非常適合中國市場資本快進快出的預期。然而，這種辦法仍面臨四大風險。

第一，快速收購占用資金，杠桿的使用對自身產生巨大的財務壓力。產業資本在多地同時投入對投資方的資金壓力較大，且醫院投資是長期投資，投資方是否能提供長期的資金，且在多地面臨同時投入，是否有這一持續的融資能力是一個關鍵，也是未來這一做加法模式的另一個風險所在。在經濟下行期，雖然醫療服務整體是抗周期的行業，但資金成本并不低。

第二，收購沒有戰略重心，難以獲得持久發展。很多醫院投資更多的是從是否愿意出售和是否盈利這兩點來考慮。這引發的結果是，首先，收購更多的集中在縣域，尤其是欠發達地區和發達區域的欠發達城市。其次，為了追求速度，不分是否有發展前景和戰略價值，很難給市場講一個動聽的故事，不利于后期的資本操作。

隨著國家醫保局推出組合控費措施，欠發達地區的醫保本身就是入不敷出的，對這些地區的醫保控費將更為嚴格，這將大大制約民營醫院的營收規模。另外，隨著衛健委要求做大做強縣醫院的政策推開，特別是隨著部分地區的縣級醫共體成立，公立醫療服務機構在縣域的實力將得到進一步的提升，這將直接在縣域擠壓民營醫療機構。

當被投資的標的逐漸增多，做加法的時候就會產生損耗，主要來自于管理這些分散的標的成本。由于這些醫院分散在各個地區，即便在同一城市有多家標的被收購，總體盤子仍然散在各個不同的位置，而這些地區的醫院基礎很不相同，從專科能力、信息能力、采購能力、病人疾病需求都不一樣，要管理這些標的并不容易，散點越多，中間的行政成本就會越高。

第三，隨著公立醫院的藥品零加成全面推開和醫保帶量采購，民營醫院的均次費用普遍高于公立醫院，競爭力大為下降。適合快速收購的標的很多處于縣城，床位數較小，專科實力不強，大部分是二級醫院，競爭優勢并不明顯。如果按照最低藥價來出售藥品，醫院本身的競爭能力就弱，而且主要依賴醫保，營收和利潤會出現雙降。而如果維持原價，公立醫院占據藥品更便宜的優勢，流失病人的可能性會很高，多個標的一旦同時遇到這個問題，整體盤子的營收能力將大打折扣。

而且，在醫保帶量采購之后，醫保支付價有望3年內在全國推開。在某些偏遠的三四線城市，甚至五線城市，雖然民營醫院作為當地唯一或主要的綜合性醫院，則還可能在短期內維持價格，保持藥品的利潤。但總體來說，藥品降價是無法避免的，這意味著被收購醫院的收入未來可能會明顯下降。在這種收入下滑的風險面前，更小的醫院所受到的沖擊更明顯，因為這些單個小醫院缺乏規模來壓低運營成本，并且也缺乏能力去擴展新的收入。一旦收入減少，整體受到的壓力會很大。

第四，由于標的相對分散，要相互協同并不容易。比如在在被收購之后，一些標的還需要投資方進行財務投入來升級硬件設施、提升服務能力，這將是一大筆投入。由于這些標的所在的城市相隔很遠，位于不同省份，當地政策和醫療基礎都不相同，因此相互之間無法協同。從國外和中國醫院布局的經驗來看，集中在經濟發達地區的本地整合更有成功的希望，而不是選擇縣域的散點式布局。

總之，先求質再求量，先求本地化的整合再求跨區域的擴張，是較為有效的醫院規模擴張模式。如果急于求成，雖然在短期內的業績會比較好看，但可持續性存疑，很難在未來獲得長期發展的可能。